Hepimizin bildiği gibi; Hedef ve Yetkinlik Bazlı Performans Yönetim Sistemi, kuruluşların vizyonlarına ulaşmak üzere kullandıkları stratejik bir yönetim aracıdır. Sistemin hedefler bölümü ile; şirketin genel hedefi doğrultusunda belirlenen stratejik hedeflerden hareketle bölüm ve bireyler için iş hedefleri belirlenerek, şirket içindeki tüm çabaların aynı yöne odaklanması sağlanır. Yetkinlikler boyutu ile de hedeflere ulaşmayı sağlayan ve yüksek performansı belirleyen gözlenebilir davranışlar tanımlanarak şirket içinde eylem birliği ve gelişim yönünün tanımlanması sağlanır. Sistemin temel hedefi çalışanların gelişimini sağlayarak, performanslarının artırılması ve sonuçta şirket performansının iyileştirilmesidir. Performans yönetimi üzerinde en çok araştırma yapılan konulardan biridir.Yapılan araştırmalar; sistemin işlerliğini sağlama konusunda değerleyicilerin niteliklerinin belirleyici bir rol oynadığını göstermektedir. Diğer bir ifadeyle; istediğimiz kadar gelişmiş bir performans yönetim sistemine sahip olalım, eğer değerleyici konumundaki yöneticiler performans yönetimini; temel yönetim sorumluluklarından biri olarak görmüyorlarsa ve değerleyici yetkinliklerine sahip değillerse sistem işlemiyor. Böyle bir durumda sistem bir gelişim ve motivasyon aracı olmaktan çıkıyor ve bir demotivasyon aracına dönüşebiliyor.

Performans Yönetim Sisteminin başarıyla uygulanması için; daha sistemin kurulum aşamasından başlayarak güncel tutulmasına ve işlerliğinin sağlanmasına kadar tüm süreç içinde uyulması gereken bir çok ilke bulunuyor. Konu son derece geniş kapsamlı ve üzerinde günlerce tartışılabilecek nitelikte. Bu yazımızda hedefimiz sistemin olmazsa olmazlarının tümünü  paylaşmak değil. Hedefimiz; tam da performans değerlendirmelerin yapıldığı, yeni yıl için hedeflerin belirlendiği bu dönemde, yaşanmış olaylardan yola çıkarak bazı temel ilkeleri ve sistemin gerektiği gibi işletilmiyor olmasının çalışanlar üzerindeki etkilerini paylaşmak. 
 
"Performans görüşmemiz tam bir faciaydı.Yöneticim beklediğimin çok altında değerlendirmiş beni. Üstelik düşük not aldığım konuların nedenlerine ilişkin hiçbir açıklama yapmadı. Görüşmenin sonunda artık dayanamayıp yöneticime sordum; "Peki ben yüksek performanslı olarak değerlendirilmek, daha yüksek not almak için ne yapmalıyım?" Dedi ki; "Daha çok çaba göster!"  Keşke sormasaydım. Aldığım  yanıt hem işime yaramadı hem de moralimi iyice bozdu.. Zaten çok çalışıyorum, daha fazlasını yapamam ki." Demek ki ben hiçbir zaman yüksek performansı yakalayamayacağım."  Performans yönetiminin en temel ilkesi performans kriterleri konusunda çalışanın net bir anlayışa sahip olması, kendisinden tam olarak nelerin beklenildiğini bilmesidir. Kendisinden beklenenleri bilmeyen bir çalışan, bu beklentileri karşılamak için gerekli aksiyonları nasıl alabilir ki?.

"Burası benim üçüncü  şirketim. Buraya başlayalı 1.5 yıl oldu... Daha önce çalıştığım şirketlere oranla çok daha kurumsal. Çalışma ortamı, ilişkiler, bize sunulan olanaklar çok iyi. Ben de bütün bunlara layık olmak için gece gündüz çalıştım. Elimden gelenin fazlasını yapmak için çok çabaladım. Ama artık hevesim kalmadı. Bütün motivasyonumu kaybettim. Yöneticim performansıma 5 üzerinden 3 vermiş. Tam 5 alacağıma o kadar emindim ki, duyunca yıkıldım. Çünkü yıl boyunca yapıp götürdüğüm işlerin hiç birine  beğenmedim" filan demedi.. Benden çok memnun olduğunu sanıyordum.." Performans Yönetimi yılda bir defa yapılacak bir değerlendirme değildir, bir süreçtir. Ve bu sürecin yüreğinde çalışana performansı ile ilgili sürekli geribildirim verilmesi bulunur. Bu yapılmadığında çalışan hem işlerini daha iyi yapma ve gelişim fırsatını kaçırır hem de performans görüşmesi tatsız bir sürprize dönüşerek çalışanın tüm motivasyonunu yitirmesine neden olur.

Seyfi çok başarılı bir çocuk.. İşini çok severek yapıyor. O'nun performansından çok memnunuz. Yönetici olarak tüm elemanlarım onun gibi olsun istiyorum ama olmuyor.. Geçen toplantıda dedim ki; Kendinize çeki düzen verin, eğer Seyfi gibi bir tane daha eleman bulursam hepinizi yollarım." Nasıl Seyfi gibi olunacağını bilmeyen, bu konuda yönlendirilip geliştirilmeyen, değersizlik duygusu  yaşatılan çalışanlardan, bu  kırgınlık ve moral bozukluğu ile mevcut performanslarını sürdürebilecekleri bile şüpheliyken, daha iyi performans göstermelerini beklemek mümkün mü?

"Bizim Performans Yönetim Sistemimiz ücret ve ödüllendirme sistemimize bağlı. Yılbaşında bölüm ve bireysel hedeflerimizi belirledik. Bu hedeflere ulaşınca sistem gereği belirli bir oranda yıl sonu primine hak kazanıyoruz.. Hedefleri belirlerken de bu prim miktarını yöneticimizle de konuştuk ve prim  konusunda bize söz verdiler. Aslında hedefler çok yüksekti. Ama inanılmaz çalıştık söz verdiğimiz gibi hedeflerimizi tutturduk. Ama yönetim primlerimizi vermedi!" Performans Yönetim Sisteminin başarısında sistemin ve yöneticilerin  kredibilitesi kritik rol oynar. Bu kredibilitenin ve karşılıklı güven ilişkisinin olmadığı bir ortamda hiçbir sistem işletilemez. Bu nitelikteki bir ortamda, Performans Yönetim Sisteminin varlığı bile ciddi maliyet kaynağıdır,  kültür ve çalışma  ilişkileri bağlamında ise önemli riskler içerir.

Bu üç küçük örnekte de görüldüğü gibi; çalışanlarının potansiyellerine inanan, performansı ve gelişimi yönetebilen bir yönetim takımı olmadıkça performans yönetim sisteminin getirilerine sahip olmak mümkün olmayacaktır.

Dr. Sema ÖZÇER
MAY DANIŞMANLIK - KURUCU ORTAK
TİSK İşveren Dergisi, Aralık 2006