Bob Haas, dünyanın 60 ülkesinde 36.000 çalışanı ile faaliyet gösteren Levis'ın yönetimine getirildiğinde yıl 1984'dür ve şirket hızla irtifa kaybetmektedir. Kendisinden beklenen Levis'in tekrar yükselişe geçmesini sağlamasıdır. Kendisiyle yapılan bir röportajda bu zorlu hedef karşısındaki duygularını şöyle ifade eder: "Ne yapacağımı, bana yüklenen bu sorumluluğu, bu misyonu nasıl yerine getireceğimi gerçekten bilmiyordum." Düşünerek geçirdiği bir kaç günden sonra şirkete gelir, tüm yöneticilerini bir araya toplar ve tarihi adımını atar. Toplantıda der ki: "Hepimiz aynı gemideyiz ve ben çözümü bilmiyorum. Ben efsanevi bir lider değilim, Lee Lacocca hiç değilim. Bunu halledeceksek birlikte halledeceğiz. Ne yapmalıyız? Önerilerinizi oluşturun, gelin ve uygulayalım." Yönetim takımı yoğun çalışmalardan sonra ihtiyaçları belirler, önerilerini oluşturur ve gelirler. Bir bölümü çok acı ilaçlardan oluşan "ortak bir reçete" hazırlarlar. Çalışanlara yönelik değer ve beklentilerini belirlerler. İş ortamlarının geçekliklerini de göz önüne alarak mevcut durum ile ulaşmak istedikleri nokta arasındaki farkı kapatmak için  hep birlikte ve kararlılıkla çalışırlar. Uygulamalar meyvesini verir ve Levis'ı  tekrar yükselişe geçirirler. Yaşamının başarı getiren bu önemli deneyiminden öğrendiklerini şöyle ifade eder: "İlk olarak insan olduğunuzu ve yanıtı/çözümü bilmediğinizi gösterebilmek önemli. İkinci olarak eğer isterseniz insanlarınız size yardıma, yanınızda olmaya hazırlar. İçgüdülerime ve yüreğime güvenmeyi öğrendim."

Haas, bir üst yönetici olarak misyonuna ulaşmak için seçebileceği başka alternatif çözümler olabilecekken neden bu tür bir çözümü seçti? O'nu bu tür bir çözüme yönlendiren temel düşünce, itici güç neydi? Bu sorunun yanıtını kendisinden dinleyelim: "Liderlik ve yönetim konusunda bugün bildiğimiz bir çok şeyi aile yaşamında ya da özel yaşamımızda deneyimleyerek öğrendik. Babam evde hiç iş konuşmazdı ama işyerinde herkesle ve sürekli olarak konuşurdu. Ortaya koymaya çalıştığı şey şirkette ayırım yapmadan herkesin bir "değer" olduğuydu."  Haas gençlik yıllarında barış askeri olarak 10000 kişinin yaşadığı bir Afrika köyünde tek Amerikalı olarak bir süre kalır. "Orada farklı olmanın ve dışarıda kalmanın nasıl bir duygu olduğunu öğrendim. Onlar için yapabileceğim birçok şeyi yapabilmek için tek ihtiyacım olan bana fırsat vermeleriydi. Bu deneyimden; insanların şirkete yapabilecekleri çok fazla katkı olduğunu ve bu katkıyı yapabilmeleri için istedikleri  fırsatın  verilmesinin yeterli olacağını öğrendim."

Bu güne kadar iş dünyasında yaşadığımız deneyimler sonucunda, karlılık ve büyüme için işlerin nasıl planlanacağını, organize edileceğini, insan ve sermayenin etken bir biçimde nasıl yönetilmesi "gerektiğini" biliyoruz. Genel olarak yönetim düşünce ve uygulama süreci şöyle işledi: stratejiyi belirle, hedef koy, organize et, insanları al, görevlendir ve birlikte çalışmalarını sağla. Bu doğrultuda insanları işe aldık ve yönettik. Ve insanlar büyük ölçüde kendilerine ne söylendiyse onu yaptılar. Neden bu tür bir yaklaşım izledik? Çünkü sanayi devrimi sonrası koşullarda "sadece söyleneni yapan çalışanlara ihtiyaç olduğu düşüncesi" yönetim tarzının da bu doğrultuda oluşmasıyla sonuçlandı. Yaşanan köklü değişimlerden sonra Drucker'ın  deyimiyle "bilgi yönelimli bir iş toplumu" olduk. Bugün artık mevcut işgücünün çok büyük bir bölümü bilgiyi üreten, işleyen ve işlerine aktaran insanlardan oluşuyor. Dolayısıyla  yöneticilerin  temel yönetim alanı  da  giderek  "beyinlerin yönetimine" doğru  kayıyor.

Konuyla ilgili çalışmaların sürmesine ve kaydedilen tüm gelişmelere rağmen, yönetim teori ve uygulamaları, çalışanı sadece işini yapan biri olarak değil, "düşünen ve  katkı yapan" biri olarak algılama nosyonunu yeterince kazanamadı. Aslında beklenti sunar ve fırsat verirsek, insanlarımızın  kuruluşumuza ciddi katkılar yapabileceğinin farkındayız. Ancak yönetsel birtakım varsayım ve alışkanlıklarımız nedeniyle onların "bilgi ve fikir güçlerini" tam olarak  ortaya koyabilecekleri  koşulları oluşturmakta zorlandığımız da bir gerçek. Bu koşulları oluşturmadan çalışan potansiyelini kuruluş performansına dönüştürmemiz, performans artışı sağlamamız ve bunu sürekli kılmamız olası görünmüyor.

Bugün konuyla ilgili olarak yapılan araştırmalara ve çalışmalara baktığımızda, bütün dünya şirketlerinin  çalışanların performanslarını artırarak kalıcı rekabet üstünlüğü edinmek için kıyasıya bir yarış içinde olduklarını görüyoruz. Amerika'da konuyla ilgili iki kuruluşun (3000 üyesi bulunan The International Association for Human Resource Information Management ve Knowledge Infusion) birlikte  yaptığı ve Nisan 2005'te sonuçlanan bir araştırmaya* göre; araştırma kapsamındaki şirketlerin %96'sı, 2005 yılı insan sermayesi yönetim stratejileri içinde birincil önceliklerinin  "işgücü performans yönetimi" olduğunu belirtmişlerdir.
 
İşlerin ve işgücünün niteliğindeki değişimleri, yönetsel anlayış ve uygulamalardaki gereklilik ve gelişmeleri göz önüne aldığımızda şunu görüyoruz: ayakta kalabilmenin ve geleceğin kuruluşu olmanın yolu insana ve potansiyeline değer veren, bu potansiyeli kullanabilmeleri için onları katkıya davet eden ve fırsat veren bir yönetim takımına sahip olmaktan geçiyor. Böyle bir yönetim takımına sahip olmak çok mu zor? Değil elbette. Yönetim ve liderlik gelişimi konusunda son 10 yılda inanılmaz sayıda model, teknik ve araç geliştirildi. Şirketler bu konuya ciddi kaynaklar ayırıyor. Hepsinin amacı aynı: "yeni dünya düzeninde geçerli olacak stratejileri belirleyip başarıyla uygulayabilecek, şirket performansını sürekli geliştirerek kuruluşu geleceğe taşıyabilecek bir yönetim takımına sahip olmak!"

Kuruluş ve yöneticilerin özgün gereksinimlerine odaklı olarak planlanacak, üst yönetimin kararlılıkla ve  rol modeli olarak destekleyeceği gelişim programları ile kuşkusuz bu bağlamda önemli gelişmeler sağlanabilecektir.
 
Ancak, sanki işin sırrı, Roosevelt'in neredeyse bundan yarım asır önce dile getirdiği ve günümüzde de bütün gücüyle geçerliliğini koruyan yaklaşımı benimseyebilmekte: "Kendinizi yönetmek için kafanızı, başkalarını yönetmek için yüreğinizi kullanın!"

Siz ne dersiniz?...

* Training and Development Magazine; "Workforce Performance is Top HR Priority" ASTD Publication, p.16, July 2005, USA

Dr. Sema ÖZÇER
MAY DANIŞMANLIK - KURUCU ORTAK
TİSK İşveren Dergisi, Temmuz 2005