Aslında çok da hazırlıksız değildik. 80'li yılların sonlarından itibaren, ayakta kalabilmek için değişim süreçlerine hızla uyum sağlayabilecek esnekliği kazanmanın ne denli önemli olduğunu hepimiz çok iyi anlamıştık. Ama 2001 öylesine zorlayıcı koşullarla geldi ki, yeterince hazırlıklı olmadığımızı, daha doğrusu değişimle başetme becerisine gerçek anlamda sahip olmadığımızı fark ettik. Belki de yaşanan süreç o denli hızlı ve derindi ki, artık "değişime uyumun" ötesinde, "organizasyonel çeviklik" olarak tanımlanan yeni becerilerden söz etme zamanı gelmişti. Ancak bir nokta son derece açıktı; düşünce ve söylemlerimizde, yaşadığımız dünyanın gereklerini yakalasak da, bunları uygulamaya koymakta hep geç kalıyorduk.

Bugün yaşadığımız ve toplumun tüm kesimlerini etkileyen krizin aşılmasına veya krizin yarattığı sorunların hafifletilmesine yönelik çözüm önerileri, makro ekonomik düzeyde reformist değişiklikleri, stratejileri gerekli kılan düzenlemelerdir. Son derece önemli olan bu dönüşümler, ulusal ve uluslararası ekonomik ve siyasal oluşumlarla yakından ilgili olup, gerçekleştirilmesi görece uzun bir süre alabilecek veya hiç gerçekleştirilmeyecektir. Dolayısıyla, söz konusu makro düzenlemelerin gerçekleştirilmesine yönelik girişimlerimizi sürdürmek veya bu yöndeki girişimlere destek vermek tek başına yeterli olmayacaktır. Bu tür girişimlere ek olarak ve en az bu girişimler kadar önemli olan diğer bir konu; veri koşullarda daha mikro düzeyde, işletme özelinde neler yapılabileceğinin belirlenmesi ve hızla uygulamaya geçilmesidir. Krizin getirdiği sorunları çözme yaklaşım ve yöntemlerimizin, işletmelerimizin geleceği üzerinde son derece önemli etkileri olacağı gerçeği, hiçbir şekilde göz ardı edilmemesi gereken bir gerçekliktir. Bu gerçeği göz önünde bulundurarak mevcut sorunların nedenlerini doğru tanımlamamız ve doğru çözümlere ulaşmamız gerekiyor. Bunun için öncelikle, yaşanılan sorunların nedenini kendi dışımızda arama eğiliminden vazgeçmeliyiz. Bu eğilimi sürdürmenin ve herşeyin nedenini krize bağlamanın, sorunların çözümü ve tekrarının önlenmesi konusunda bir yarar sağlamayacağı açıktır. Rasyonel olan, geniş bir bakış açısı ve bütünsel bir yaklaşımla, doğru tanımlarla sorunların ele alınması ve doğru stratejilerin üretilerek uygulamaya konulmasıdır. Bu çerçevede veri koşullarda yapılabileceklerin belirlenmesine, mevcut uygulamalarımızı yaşadığımız dünyanın gerekleriyle karşılaştırarak başlayabiliriz. Zaten sorun dediğimiz de, bir anlamda, "olması gereken"le "olan" arasındaki fark değil midi?

İnsan kaynağı sürekli gelişim, toplam kalite, müşteri memnuniyeti gibi değerler kavramsal olarak iş dünyamıza gireli çok uzun yıllar oluyor. Bugün, bu değerler doğrultusunda strateji ve hedeflerini oluşturan, bu değerleri kavramsal düzeyden gerçekliğe indirenlerin krizin karşısına daha güçlü çıktıklarını görüyoruz. Eğer yaşadığımız dünyanın gereklerini zamanında uygulamaya aktarabilseydik, organizasyon yapılarıyla başlayan ve iş yapma süreçleriyle devam eden bir dizi alt yapı sistemini daha ilk baştan verimlilik ve etkenlik ölçütlerine uygun olarak kurmuş olacak ve 2001 yılının  ikinci yarısında, "verimlilik teknikleri" bizlere yeni ve farklı bir çözüm önerisi şeklinde sunulmayacaktı. Aslında, toplum olarak bu tür alt yapı sistemlerine ilişkin yatırımlar konusunda her zaman sabırsız bir tutum içinde olmuşuzdur. Bu gibi yatırımlara karar verirken, öncelikle elde edeceğimiz parasal kazançları sorgular, eğer bu soruyu net bir şekilde yanıtlayamazsak yatırımdan vazgeçeriz. Oysa bu tür yatırımlarda, parasal kazançları hemen ölçebilmek ya da elde edilecek faydayı parasal değerler cinsinden ifade edebilmek her zaman mümkün değildir. Yaratılan değer uzun dönemlidir ve doğrudan sayısal birimlerle ifade edilemeyen yetkinlikler cinsinden elde edilir. Hiç şüphesiz, 2001 yılında krize rağmen ayakta kalanlar, daha yalın ve esnek organizasyon yapılarına, rasyonel iş süreçlerine ve doğru insanlara sahip olanlar olmuştur. Organizasyona ve insan kaynağına yapılan yatırım, parasal değerler cinsinden ifade edilemeyecek büyüklükteki bir kazanç olarak geri dönmektedir. Ne yazıktır ki, işe ve insana yeterli ve doğru yatırımların yapılmadığı organizasyonlarda, krizden en derin yarayı alan kesim de yine insan kaynakları olmuştur. Şirketler, operasyon ve fonksiyonlarının çekirdeğinde bulunan, kendilerine kurumsal bir kimlik kazandıran ve rekabet güçlerini belirleyen insan kapitalinin bir bölümünü bir gece içinde feda etmek zorunda kalmışlardır. İş gücü maliyetleri, toplam maliyetler içindeki oransal öneminin ötesinde "görünen" bir kalemdir ve krize karşı alınan gider azaltıcı önlemlerde ilk akla gelen çözüm de bu kalemin azaltılması olmaktadır. Ancak ilk akla gelen çözümün uygulanması o kadar hızlı olmuştur ki, doğru insanların çıkarılıp, doğru insanların işletmede kaldığını söyleyebilmek de güçtür. Acaba, katma değeri daha yüksek olan ancak daha yüksek bir maliyet oluşturan çalışanlar, daha düşük ücretli çalışanlarla mı değiştirilmiştir? İnsan kaynağına yönelik bu kararlar verilirken, organizasyonun gelecekteki varlığını tehlikeye atmamak için, işe ve insana yönelik ne tür analizler yapılmıştır? Gidenler gitti. Ya kalanlar? Sıra bize ne zaman gelecek diye bekleyen, bir iş sahibi olduğu için şükretmesi ve sahip olduğu işi koruması için her zamankinden yüksek performans göstermesi beklenen kalanlar. Kadroların daralması ve maliyetlerin azaltılması zorunluluğu, elimizde kalan insan kaynağının verimli ve etken kullanımını belki de hiç olmadığı kadar önemli kılıyor. Bunun için çalışanların bilgi ve becerilerinin artırılmasına, karşılıklı açıklık ve güvene dayalı, motive edici çalışma ortamlarının oluşturulmasına yönelik uygulamalara ihtiyacımız var. Belirsizliğin tüm organizasyonda yarattığı korku ve endişenin giderilmesi, en azından belli bir düzeye indirilmesi gerekliliği, kuruluş içi iletişime büyük önem verilmesini gerektiriyor.

Aslında toplumsal kültür olarak belirsizliği önleme ve dolayısıyla değişime direnç gösterme eğilimimiz hep yüksek olmuştur. Herşeyin yolunda gittiği, değişim için bir aciliyet olmadığı dönemlerde "daha iyisini yapmak" adına mevcudu değiştirmekten kaçınmışızdır, ta ki değişim için bir "aciliyet" ortaya çıkana kadar. Belki de bu yüzden "aciliyetler" bizi hazırlıksız yakalamakta ve kısa dönemli çözümlerle günü kurtarma alışkanlığımızı sürdürmekte ya da sürdürmek zorunda kalmaktayız.

Artık değişim öyle güçlü, hızlı ve yoğun ki, doğru ya da uygun dediğimiz tüm sistem, yaklaşım ve uygulamalar hızla eskiyor, geçerliliğini yitiriyor. Gündemdeki düzen "belirsizliğin düzeni". Geleceğin ne getireceği bilinmiyorsa, sürprizler için hazırlıklı olmamız, tüm sistem ve uygulamalarımızı değişime uyarlama becerisini, esnekliğini kazanmamız gerekiyor.

Düzen, belirsizliğin düzeni olarak tanımlansa da, "bilgi" belirsizliği azaltma aracı olarak hala önemini koruyor. Bu dönemde, ulusal ve uluslararası ekonomik, sosyal ve teknolojik eğilimlere ilişkin her türlü bilgiye belki de her zamankinden daha fazla ihtiyacımız var. Çünkü ancak, gelişmelere ilişkin bu tür bilgileri kullanarak mevcudu doğru analiz edebilir, daha çok değişkeni göz önünde bulundurarak daha gerçekçi öngörüler ve stratejiler oluşturabilir, daha isabetli kararlar verebiliriz.

İş yaşamında kullanılabilecek en büyük ve en son kaynağın "insan beyni" olduğu konusunda hep görüş birliği içinde olduk. Ancak çalışanların tüm beyin gücünden, potansiyelinden yararlanma konusunda çok yeterli olamadık. Yönetim anlayışımızdaki tüm gelişmelere rağmen, çalışanı "düşünen" ve "katkı yapan" biri olarak algılama, organizasyonel ve yönetsel uygulamalarımızı bu doğrultuda oluşturma nosyonunu kazanamadık. Çalışanları yaratıcılıkları da dahil olmak üzere tüm beyin güçlerini kullanmaya davet eden, bu yönde cesaretlendiren bir kuruluş olma fikrine heyecan verici bir fantazi olarak baktık. Oysa, "hızla değişen koşullara ayak uydurmanın bilinen, mevcut yöntemlerin etken kullanımıyla değil, yeni çözümlerin üretilmesi ve uygulanmasıyla mümkün olabileceğine" ilişkin görüşlerin genel kabul gördüğü günümüzde bu fantazi giderek bir gereksinim haline geldi. Bugün, Batı ülkeleri, "bilgiyi işleyen, uygulayan ve üreten" insan kaynaklarının "yaratıcı gücünü" bilançolarının aktifler bölümünde diğer sabit  kıymetleri arasında göstermeye başladı; entellektüel sermaye artık ölçülebiliyor ve bir maliyet kalemi olmanın ötesinde çok daha  farklı bir boyut olarak değerlendiriliyor. Ayrıca entellektüel sermaye sadece insan faktörünü de içermiyor; işletmenin sahip olduğu alt yapı sistemleri ile iş süreçleri "yapısal sermaye" tedarikçiler ve müşterilerle kurulmuş olan ilişkiler de "işbirliği sermayesi" şeklinde tanımlanarak, yepyeni  değerler olarak karşımıza çıkıyor.

Kısaca, bugüne kadar ölçemediğimiz için göz ardı ettiğimiz, bu görülemeyen  örtülü unsurlar, esas farkı yaratan değerler olarak tanımlanıyor ve yeni ekonomi bu  "görülemeyen" değerler üzerinde yükselmeye başlıyor. Ancak bu noktada bizim açımızdan çok daha önemli bir tehlike söz konusu. Yaşanan ekonomik kriz nedeniyle  iş, insan ve organizasyon gibi "görülemeyen" değerlere yapacağımız yatırımları ertelemeye devam edersek, zaten çok yavaş ilerlediğimiz bu sürecin tamamıyla dışında kalabilir, daha da önemlisi piyasalarda yaşanacak bir sonraki dalgalanmanın etkilerini, çok daha derinden  yaşayabiliriz. Şimdi  yapmamız gereken,  ölçmeye, veri ve bilgi üreten sistemler kurmaya ve karar verme süreçlerimizi bu sistemler üzerine oturtmaya başlamaktır. İş süreçlerini verimlilik ilkeleri doğrultusunda yeniden gözden geçirmeli, çalışma yöntemlerimizi geliştirerek, daha yalın ve esnek yapılar kurmalı ve bütün bunları yaparken de, çalışanlarımızın becerilerini geliştirerek, onların yaratıcı gücünden daha fazla yararlanmalıyız.

Zaman ve enerjimizi, kötümser ve umutsuzluk yayan senaryolar yerine, uygulamaların ve alışkanlıkların sorgulanması, çözümlerin geliştirilmesi gibi yapıcı amaçlar için harcamalıyız. Bunun için o kadar çok nedenimiz var ki! Gelecek için güç toplamak bile, tek başına bu çabaya değer.

Dr. Sema ÖZÇER
MAY DANIŞMANLIK - KURUCU ORTAK
Dünya Gazetesi, 12 Aralık 2001